教父与牛仔 中国PC的崛起之路

2011年，全球PC市场上有一家中国公司逆势成长，年度集团综合销售额增长高达30%，并以高于市场平均10倍的增长率的傲人业绩时隔几年后再次重返《财富》世界500强行列。这家公司便是伴随我国改革开放，从北京中关村起步并发展壮大的联想电脑。它的创始人，被视为联想教父的柳传志先生，也在不久前豪迈地宣布“很慎重地、认真地说，联想国际化是成功的。”与此同时，在共和国的另外一端，曾经代表着改革开放前沿的深圳特区，另外一家公司也从成立到今天的短短十几年时间里实现了跨越式的发展，成长为如今在国内PC市场上举足轻重的一支力量。这家“只用一年时间就走完了别的品牌六年历程”的年轻企业，成为了深圳精神的代表，这家企业便是神舟电脑。作为创始人的吴海军，也已然成为了一个时代的象征。联想和神舟，柳传志和吴海军，两个民族PC品牌的卓越代表，两个不同时代的佼佼者，正是中国IT 30年的佳缩影……

联想教父

吃螃蟹的人

“将来我们要成立一家年产值100万元以上的大公司”，这是柳传志在1984年向计算机所领导拍着胸脯许下的承诺。在这之前，他还只是中科院计算机所六室一名普通的磁记录电路研究员，对于公司没有任何理解。从“中国科学院计算机研究所新技术发展公司”这个繁冗复杂，完全不符合公司起名要旨的公司名称就可见一斑，一切都是摸着石头过河罢了。

在巨大的生存压力下，柳传志想方设法寻求赚钱的门路。从各色商品“倒爷”，再到蹬着脚踏车承接电脑验收、培训和维修业务……直到把目光瞄准新兴的个人电脑代理业务，获得进口许可证，这艘小舢板总算没有被浪花打翻。遗憾的是，柳传志个人却在这个过程中狠狠呛了口水——正是在这个过程中的几次危机，他因为高度紧张和恐惧落下了神经系统紊乱的病根，后被证实为美尼尔氏综合征的前兆。不过，也正是因为这几次经历，柳传志逐渐形成了稳健的做事风格，没有把握的事情绝不轻易出手。谋定而后动，这也是联想能够在激烈的竞争中生存下来，并发展壮大的重要原因之一。令人遗憾的是，柳传志毕竟只有一个，当时更多的小舢板们在舵手失去理智的狂热下盲目地驶向大海，终只是落得一个石沉大海的结局。

攻城略地的岁月

真正让联想成为中国IT发展标杆的，还是因为联想自有品牌发展的成功。当时，国内外的信息技术水平存在相当大的差距。按照柳传志后来的回忆，此时IBM、康柏们与国内企业的实力比例，“不是100:1，那是1000:1。”国内企业要想在正面战场上突围无异于天方夜谭，唯一的例外便是汉卡。由于当时的中国市场还很小，占据市场主导地位的国外厂商压根没有考虑过让PC能够兼容汉字环境。因此，以汉卡为代表的汉字处理系统就成为了国内厂商突围的佳阵地。

柳传志一手缔造了联想，更是联想的精神象征，是当之无愧的联想教父。

彼时在中科院计算机所第六研究室任职的倪光南在柳传志热情的邀请下加入。他开发的汉卡大的特色是具有“联想”功能，敲入一个“记”字就会自动蹦出“记者”、“记录”等多个组词选项。这个如今已经司空见惯的功能在当时可是联想汉卡的独家秘籍。联想I型汉卡在1985年的营业额就达到了300万元；到1986年，联想共开发出8个型号的汉卡，共销售了16万套，销售额占整个公司营业额的38%，利润比例达到了45.6%。公司在1986年完成了1800万元的营业额，比上一年暴涨了6倍！柳传志当年许下的“年产值100万元以上”的目标现在看来已经被轻易突破了，公司名也在1989年正式变更为“联想”。

1988年底和1989年初，柳传志启动了新产品“联想Q286微机”的研发计划，正式将个人电脑列为新的增长点，也是公司未来的主攻方向。1989年，联想第一次参加了在德国汉诺威举行的CeBIT展，并在10天内售出了2073台联想Q286微机和2483块主板，对于一个初出茅庐的中国PC企业来说，这已经是一个相当巨大的成功了。

1990年前后是国产PC行业的危机时刻。这一年国内大幅调低了进口关税，取消了进出口批文，具有规模和资源优势的国外品牌蜂拥而至，在国内迅速抢占了大量的市场份额；与此同时，国内通货膨胀卷土重来，银行连续7次提高存贷款利率，企业的贷款成本增加至少3倍。一时之间，国内PC行业哀鸿遍野，陷入了内忧外患的困难局面。1991年不期而至的全球性经济衰退使得情况更加雪上加霜。采购决策的失误使得联想在短短3、4个月时间就亏损了1700万元港币，面临着生死攸关的危机。

联想前身——中科院计算所公司旧址

在这样严峻的形势下，柳传志顶住巨大压力，充分调动起全员的积极性；严格要求质量，并以“恪守信誉，用户第一”为核心目标，主动出击保住市场份额和供销渠道。终于，在多管齐下的措施下，联想平安渡过了这场全球性的大灾难，营业额达到了8亿港币，超过了计划的5亿港币，甚至比预想的业绩还要更好。度过危机的联想越战越勇，面对国外品牌的竞争，联想人并没有害怕，而是决定主动出击迎战。“怕是没有用的，我们现在唯一的办法就是抢在前面，减价在前面，扩大数量，力求保证绝对利润。”这是柳传志在1992年的总裁会议上的决定。

说起“小霸王”学习机，80后的读者一定会发出会心的微笑，这种价值不超过1000元的学习机在当时红得发紫。柳传志因此发现中国家庭渴望接触电脑的欲望。以此为灵感，联想专门针对家庭用户开发了联想1+1电脑来满足市场的需求。第一代“1+1”电脑没有硬盘，使用的也是黑白显示器，但它加入了专门定制的家用软件，价格也仅为3000元，这和市场上动辄上万元，主要针对商用的电脑有着天壤之别。第二代“1+1”电脑则更进一步，在远低于商用机的价格下提供了相似的性能和配置。联想1+1在家用市场获得了出乎意料的成功，引发了国内家用电脑市场的井喷，在与国外品牌的近身肉搏中占据优势。此时的联想已经走出了初的青涩，扛起了国产PC的大旗。

国际化的联想

“联想集团以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。”关注中国IT发展的人都记得，当柳传志于2004年12月8日在北京五洲假日酒店说出这句话时，全场陷入了掌声、欢呼声和口哨的海洋。然而，只有联想人自己清楚，这一巅峰时刻背后是多少个日日夜夜的努力……

1996年，联想与外国品牌进行了激烈的竞争。柳传志抓住当时国外品牌总部远离中国，反应速度较慢的弱点，一年内6次降价。联想在当年夺得了国内品牌电脑市场占有率第一的位置，发展成为了国内大的计算机产业集团。1999年底联想更是跃居亚太市场PC销量第一，并在此后多次蝉联，成为了在国际上都具有影响力的重要品牌。

柳传志在这个阶段对联想的内部结构进行了大的调整，改组了公司结构，实施了股份制改革、理顺了内部人际关系，并且选定了未来接班人。这些都是柳传志所提出的“建班子、定战略、带队伍”管理方针的具体体现，从根本上为联想未来的快速发展打牢了基础。

联想已是目前国际化为成功的中国企业之一

此时的联想开始谋划进军海外市场，以寻求更大的发展。鲜为人知的是，其实早在2000年，IBM就有了出售旗下个人电脑业务的想法，并秘密接触了联想高层。不过，在认真分析了利
弊后，柳传志终决定放弃。此后的2002年，IBM又再一次接触了联想。这一次的接触尽管还是没有达成实际效果，但联想高层也从中深刻认识到国际化的意义以及IBM的诚意。

事情的转机发生在2003年冬天，IBM再次向联想抛出了橄榄枝。此时的联想因为多元化经营不成功处于低谷，且在国内市场上遭受到了戴尔的强力挑战，急需一个突破口。柳传志在与核心高层进行长时间的讨论后，对并购利弊进行了细致的分析。联想并购IBM是典型的蛇吃象，风险主要集中在并购后原IBM的客户是否还会信任新公司的产品，以及原IBM的人员流失情况，但此举的收益也很巨大。柳传志后来回忆说当时并购IBM想获得的三件东西：第一是ThinkPad这块金字招牌，第二则是IBM积累的大量技术，后则是国际化的资源。

在经过深入研究后，联想高层一致认为风险并非不可控：对于第一个风险，IBM承诺联想可以继续沿用个人电脑业务的Think品牌；对于第二个风险，新公司的CEO还是原来IBM的CEO，可以尽量避免人员流失的风险。这样一来，联想立刻与IBM进行了交涉。

这场旷日持久的谈判艰苦卓绝，历时13个月，收购涉及的各种文件垒起来的厚度甚至达到了一米。终，2004年12月18日凌晨3点，时任联想CFO的冯雪征在此次收购交易书上签字，联想正式以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。

即使在此时，此次并购依然充满了变数。没有几个人知道，就在发布会开始时，此次交易依然有可能因为法律问题终夭折，所幸双方都抱着巨大的诚意在20分钟内重新完成协商，保证了并购的顺利进行。

由于之前的类似并购极少获得成功，业界没有几个人看好这次并购。联想并购初期的战略也出现了问题，几乎将海外的所有精力都集中到成熟市场的商用业务上。当2008年金融危机横扫全球时，成熟市场的商用业务首当其冲遭到冲击。2008年底联想宣布全球裁员2500人，2008~2009财年全年出现2.26亿美元亏损—联想10年来的首次亏损就是一次巨亏。更有好事者宣布，联想对IBM的并购终将以失败告终。

本已卸任的柳传志在这个时候再次重出江湖，制定了更为积极的战略，一方面稳住成熟市场的份额，另一方面也积极开拓新兴市场以及消费业务。同时，他以高超的手法和无比的耐心成功解决了市场接受、员工流失和文化磨合这三大风险。新联想的产品逐渐得到国外市场的认同，国外员工也有了归属感；更为重要的是，通过循序渐进的步骤，以杨元庆为首的一批优秀的国内经理人逐步实现了国际化的过渡，这些经验对于发展中的中国企业无疑是一笔宝贵的财富。正是这些措施，使得联想迅速实现了强劲反弹，提升到全球第三的位置。在新的财季报表中，海外市场贡献利润7千万美元，占据季度总利润的一半以上。从市场表现来看，联想已经成为成为国际化为成功的中国企业之一。

MC评论：从当年的小舢板，一直到如今的庞大舰队，联想成功缔造了中国IT发展史，乃至世界IT发展的一个成功案例。柳传志的人生轨迹也和联想紧密关联不可分离，“联想教父”的称谓当之无愧。借用联想自己那句经典的广告词“人类失去联想，世界将会怎样？”

神舟牛仔

商战奇才

出生于1966年的吴海军比1944年生人的柳传志小了将近两轮。当柳传志在领导面前立下军令状的时候，吴海军刚刚从师范学校毕业。而当1994年，吴海军终于找到了人生的新坐标，一跃而入商海之时，正是联想刚刚开启高速发展，将家用电脑市场作为突破口之时。不敢说彼时漫天的“联想1+1”广告对于吴海军终投身IT行业有没有触动，但后来那句“如果世界失去联想，就会只剩下神舟”至少可以表明在吴海军心中联想是一个分量很重的对手。

或许是因为曾在数学系学习的缘故，吴海军对数字相当敏感，实在是很有经商天赋，初涉商海的吴海军很快就崭露头角。他在淡季囤积了大量硬盘，这被认为是一种自杀性举动。然而，吴海军对此有不同的看法，“1994年以前，电脑采购以单位为主，而随着个人收入的增加、生活水平的提高，个人购买电脑将会大幅度增加，因而将产生巨大的市场需求。”结果证实了他的眼光，1995年春节电脑销售异常火爆，一块1000多元的硬盘猛涨了300元。仅此一役，吴海军就为当时任职的公司赢得了千万元的利润。

联想和神舟已然成为中国PC行业的代表

1995年，吴海军用拼凑来的20万元在深圳创立了新天下集团的前身—新天下实业有限公司。与所有新生公司的成长史一样，这个过程充满了艰辛，甚至时隔多年后这些记忆片段依然是吴海军的动力源泉。但他的经商天赋在这时再一次发挥了效用，成为了新公司存活下来的关键所在。有一个片段可以证明：当时的电影卡正逢销售旺季，有一批总数1000片的货源由于资金压力，吴海军只能吃进一半。一方面，他悄悄地迅速调货回内地并上架销售，并大造声势后续将有大批货源，稳定住下游渠道。另外一方面，吴海军又派人在店面上摆上样品大举杀价。对手对此相当紧张，为避免损失被迫将手头货源平价出手。此时吴海军则入市低价收购，一举将全部货源纳入囊中，定价权自然也被新天下所掌握。仅此一役，新天下就获利600万元。

创业的第四年，吴海军毅然走上了自主科研的道路，开始实施中游研发战略，即电脑中主要部件包括板卡及结构模具的研发能力，这比纯组装的下游研发的技术门槛更高。当大多数的DIY企业还在依靠OEM代工时，新天下却率先在国内具备了具有中游研发的综合能力，做到所有板卡与国际同步的自主研发与生产。

整机市场的“炸弹

2000年前后国内的DIY市场相当红火。靠着专业的电脑板卡制造和销售，吴海军迅速完成了原始积累，也创造出了“奔驰”、“磐英”、“神龙”主板以及“小影霸”显卡等在DIY用户中耳熟能详的品牌。

牛仔吴海军每次扔出“炸弹”总会让业界唏嘘不已

从渠道商向自有品牌的华丽转变，这样的事例在中国IT市场上并不少见，但吴海军在这里显现出了比其他人更高明的地方。就在DIY市场为繁荣的时候，吴海军做出了一个未雨绸缪的决定——进军品牌电脑市场。2001年8月，第一台神舟PC正式面世。此时的联想已经成为了亚太区市场份额大的PC品牌，在国内市场更是连续数个季度占据霸主地位。除此以外，市场上也已经有了十几个PC品牌。当时的舆论普遍对神舟的前景表示悲观。可是，他们都忘记了，吴海军这个神舟牛仔是从来不会循规蹈矩的。“四千八百八，奔四电脑搬回家”这句至今让人印象深刻的口号便是吴海军的得意之作。

当时的市场正面临Socket 423接口向Socket 478接口转变的时候，大多数的整机厂商都在强力推广新型号的产品。吴海军则做出了一件令人瞠目结舌的事情，花费了几千万巨资在市场上将Socket 423接口老型号的处理器收购一空！原来，在英特尔停产老版本的处理器之前，很多主板大厂生产了大量只能搭配Socket 423处理器的主板，但市场上Socket 423接口的处理器却已经全部被神舟纳入囊中，而且由于神舟具备板卡的自主生产能力，吴海军也不担心无法消化吃进的产品。这使得这些主板厂商没有任何选择，只能将原价70多美元的产品以低于25美元的价格卖给神舟以避免这些主板砸在手里变成电子垃圾，再加上Socket 423接口的处理器本来就比新版本的产品便宜200多元。这样一来，神舟的每台整机就可以节省少800元的成本。“我可以多投入200元，把其他配置提升很多，所以整体性能并不逊色其他产品。”与此同时，当时的整机仍然维持着较高的利润，搭配奔四处理器的整机售价均在8000元以上。因此，当神舟售价仅4880元的电脑大量上市时，且性能丝毫不逊色时，高利润的泡沫自然就被吴海军戳破了。结局就可想而知——4880元的奔四电脑成为了吴海军所需要的那个支点，成功地撬动了看上去遥不可及的整机市场。

这一手法被吴海军称为“炸弹理论”。他用打牌来形象地举例，他认为做生意有时候就像打“跑得快”一样，如果摸了三个3，这其实是弱势的；但是，如果摸到了四个3，情况就大大改变了，它就将成为引爆市场的炸弹。因此，神舟总是以精确的时间差切入，将上游厂商手中即将成为落后技术，但目前仍是主流技术的产品进行大规模廉价采购。此时的神舟对于中下游零部件厂商来说就具有了强大的议价能力，成本也就随之实现大幅降低。

在之后的几年，神舟一再复制这样的策略，从4880元的奔四电脑，再到4999元的神舟笔记本电脑。神舟的产品总是能比市场平均价位低20%左右，成为了让其他品牌胆寒的“价格杀手”。神舟的市场占比逐年上升，很快就成为了国内厂商中仅次于联想的品牌。在其他厂商被吴海军不断抛出的“炸弹”炸得晕头转向的时候，神舟自己却活得非常滋润，短短几年时间就已经依靠盈利建成了神舟工业园。此时，这个“只用一年时间就走完了别的品牌六年的历程”的新兴品牌在吴海军的运筹帷幄下已经成为了国内市场不容小视的一支力量。

韩国的神舟“水货”

作为国内PC界的两家代表厂商，联想和神舟在国际化的道路上是截然不同的。前者通过对国际著名品牌的并购获得了国际化的资源和渠道，但这一模式属于高风险高回报。同时期的几宗国内企业并购国外企业的例子终都以失败告终，曾经风光无限的TCL更是以惨败收场。彼时在国内市场上崭露头角的神舟尽管暂时还没有国际化的路线图，但联想模式显然是不适合的。

神舟的国际化之路起于一个相当偶然的机会，2005年神舟总部收到一个东北经销商反馈的信息。一个韩国客商从他那购买了神舟笔记本电脑，拿到韩国以“Anynote”的品牌在网上商店进行销售，结果非常受欢迎。当时的《微型计算机》也有报道。在韩销售产品还是中文标志并贴着中文的贴纸，的确是神舟在国内销售的产品，当属“水货”无疑。在大家的概念中，从来都只有国内才有国外品牌的水货一说，没有想到在韩国市场居然会出现中国品牌的水货。

这件事让吴海军意识到，在中国这个全球80%电脑的原产地拼杀出来的神舟产品，在国际上都是有竞争力的！于是在2005年3月，神舟电脑成立了海外事业部，正式开始了海外业务的拓展。成立之初的神舟海外事业部只有4个人，经过几年的发展，神舟在海外的业务已经有了比较明显的起色。

MC评论：在经历了数十年的激烈竞争后，一些品牌逐渐跟不上时代的节拍而被淘汰，长期在国内市场排名第二的方正甚至都已经被并购。神舟能够在短短几年间迅速发展至今，取代其他资格老得多的厂商成为国产品牌的代表之一，这本身就是一个奇迹所在。吴海军曾经说过以后国内品牌将只剩下联想和神舟两个品牌，姑且不论能否实现，这种勇气本身就令人敬佩。

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